Warum die meisten Leitbildprozesse scheitern.

Ein Leitbild zu formulieren ist die leichteste Übung. Ein Leitbild so zu entwickeln, dass es drei Jahre später noch Entscheidungen prägt, ist die schwierigste. Zwischen diesen beiden Punkten liegt der Friedhof der gescheiterten Leitbildprozesse — gefüllt mit sorgsam gestalteten A3-Plakaten, die inzwischen niemand mehr liest.

In meiner Beratungsarbeit begegnen mir diese gescheiterten Prozesse regelmäßig. Nicht, weil die beteiligten Menschen nachlässig gewesen wären. Sondern, weil in der Anlage drei typische Fehler gemacht wurden — und weil der Übergang ins Tagesgeschäft nicht mitgedacht war.

Grund 01Das Leitbild wird zu spät beteiligt.

Der Klassiker: Eine Leitungsrunde zieht sich zwei Tage zurück, formuliert Sätze, die klingen sollen wie Gravur, und präsentiert das Ergebnis dann der Organisation. Manchmal mit Kick-off-Veranstaltung, manchmal mit Intranet-Artikel, manchmal beides.

Das ist nicht Partizipation. Das ist Verkündung. Und Verkündung funktioniert nur, wenn die Beteiligten ohnehin schon am gleichen Strang ziehen — was in der Praxis selten der Fall ist.

Die Folge: Mitarbeitende, Gremien und mittlere Führungsebene nehmen das Leitbild höflich zur Kenntnis und behandeln es danach so, wie man mit höflich zur Kenntnis genommenen Dingen umgeht: Sie lassen es links liegen. In Sitzungen wird nicht darauf referenziert. In Entscheidungen taucht es nicht auf. Nach 18 Monaten erinnert sich niemand mehr an die genauen Formulierungen.

Ein Leitbild, das ohne die Menschen entstand, die es später leben sollen, ist ein Monolog mit Dekoration.

Grund 02Die Sprache ist so allgemein, dass sie überall passt.

Der zweite Klassiker: Formulierungen, die auch für den Nachbarverein, das Konkurrenzunternehmen oder eine beliebige gemeinnützige Organisation gelten würden. „Wir begegnen Menschen mit Respekt." „Wir arbeiten professionell und engagiert." „Wir entwickeln uns kontinuierlich weiter."

Niemand widerspricht solchen Sätzen. Das ist der Test, dass sie nichts sagen. Ein Satz, der nichts entscheidet, ist kein Leitbild-Satz — er ist Dekoration.

Gute Leitbild-Sätze haben eine klare Gegenkante: Wenn man das Gegenteil formulieren könnte und es würde eine andere Organisation beschreiben, dann trägt der Satz. Wenn das Gegenteil absurd wäre („Wir begegnen Menschen mit Respektlosigkeit"), dann trägt der Satz nichts.

Die Prüfungsfrage dafür ist einfach: Welche Entscheidung wird durch diesen Satz in Zukunft leichter fallen — und welche schwerer? Wenn die Antwort „keine" ist, gehört der Satz nicht ins Leitbild.

Grund 03Zwischen Leitbild und Alltag fehlt die Brücke.

Angenommen, Grund 1 und 2 sind vermieden: partizipativ entwickelt, sprachlich konkret. Dann scheitert der Prozess trotzdem oft an Grund 3 — dem Übergang.

Ein Leitbild allein verändert nichts. Verändern tut die Frage, an welchen Stellen im Alltag der Organisation es wirksam wird. Jährliche Ziele. Budget-Priorisierung. Stellenausschreibungen. Auswahlverfahren für neue Projekte. Feedback-Gespräche. Gremienentscheidungen.

Wenn diese Verbindung nicht bewusst hergestellt wird, versickert das Leitbild in drei bis sechs Monaten. Die besten Sätze der Welt nützen nichts, wenn sie in der nächsten Budgetrunde nicht als Maßstab dienen.

Das Gegenmittel: drei Elemente, die oft fehlen.

Wenn ich einen Leitbildprozess begleite, achte ich konsequent auf drei Elemente, die in den meisten gescheiterten Prozessen gefehlt haben:

1. Beteiligung vor der Formulierung. Die Fragen „Was trägt uns?", „Was fehlt uns?" und „Wohin wollen wir?" werden in der Organisation gestellt, bevor die Leitung an Formulierungen geht. Nicht als Alibi-Befragung, sondern als strukturierter Dialog mit klaren Rückläufen.
2. Gegenkante in der Sprache. Jeder Leitsatz wird getestet: Beschreibt er eine bewusste Entscheidung, oder klingt er nur gut? Die Test-Frage: „Welche andere Organisation könnte diesen Satz nicht unterschreiben?" Wenn alle anderen auch, streichen.
3. Umsetzungsbrücke im selben Prozess. Bevor das Leitbild beschlossen wird, werden drei konkrete Anwendungsstellen im Alltag der Organisation identifiziert — und mit Verantwortlichen und Zeitfenstern verbunden. Keine Extra-Phase „Implementierung" später. Im selben Atemzug.

Mit diesen drei Elementen entstehen Leitbilder, die nach zwei Jahren noch zitiert werden — nicht aus Pflichtgefühl, sondern weil sie Entscheidungen wirklich verändert haben.

Was das in der Praxis kostet.

Ein solcher Leitbildprozess dauert typischerweise vier bis neun Monate und umfasst mehrere Workshops auf Leitungsebene plus zwei bis drei größere Beteiligungsformate in der Organisation. Kein Wochenend-Sprint. Aber auch kein Jahrhundertprojekt.

Der Aufwand steht in keinem Verhältnis zu dem, was ein nicht-getragenes Leitbild in den Folgejahren an Reibung, Missverständnissen und Richtungslosigkeit kostet.

Wenn ich Sie in einem Leitbildprozess begleiten kann.

Ich moderiere Leitbild- und Strategieprozesse seit 2010 — überwiegend für Non-Profit-Organisationen, kirchliche Einrichtungen und mittelständische Unternehmen. Mein Ansatz ist partizipativ, aber nicht endlos. Entscheidungen bleiben bei Ihnen; ich sorge dafür, dass sie getroffen werden können. Mehr zu diesem Format finden Sie unter Strategie & Zukunft — oder vereinbaren Sie ein Erstgespräch.